A Comunicação como Factor de Desenvolvimento Organizacional

Mudança para adaptação


Conceitos como mutação tecnológica, inovação, mudança, bloqueios à mudança, comunicação e cultura organizacional são já preocupações não só dos cientistas sociais, interessados pela empresa e pelo trabalho, como também de todos quantos estão empenhados na melhoria dos climas das organizações e no seu bom funcionamento.

É do conhecimento geral que, de há uns anos a esta parte, as empresas portuguesas vêm pautando a sua actuação pelo binómio mudança/novas tecnologias. Não será de estranhar o sentido desta actuação, se pensarmos que as nossas empresas se defrontam com a necessidade, cada vez maior, de se adaptarem às exigências do mercado e corresponderem aos desafios postos pela revolução dos próprios meios tecnológicos.

Caberá, contudo, perguntar-se: que mudança querem elas introduzir e como pensam operá-la? Sem dúvida que as respostas a estas questões são múltiplas, mas aquelas que nos tocam mais de perto dizem respeito à nossa experiência, decorrente da entrada de Portugal na UE. Podemos então questionar: será esta é uma razão suficientemente justificável para a ocorrência da mudança?

Não é certamente desconhecido de todos nós que a UE necessita, também ela, de adaptar-se às exigências mundiais, logo, Portugal não pode fugir à necessidade de adaptar-se também à UE. Isto implica, igualmente, das organizações portuguesas uma adaptação às necessidades do País - o que justifica que a necessidade de mudança se aplica ao nível da gestão dos recursos humanos.

Sobre este assunto, referiu-se certa vez o Ministro da Indústria e do Desenvolvimento Tecnológico do Japão, do seguinte modo: Mais que a ausência de capital e de tecnologias novas, são os recursos humanos que levam as empresas à falência.

Esta afirmação faz-nos deparar com uma nova variável no processo de mudança: os recursos humanos. Eles tornam-se indispensáveis, pois não há mudança possível sem recursos humanos capazes de a gerar.

Seria, porém, ingénuo pensar-se que a mudança nas organizações é possível de operar-se pelo simples domínio das novas tecnologias, dos recursos humanos e da intenção de conduzir à mudança. Há que contar com dois factores muito importantes: os bloqueios à mudança e a vontade dos que participam na vida das organizações.


Bloqueios à mudança


Muitas das nossas empresas geram e desenvolvem no seu interior bloqueios à mudança, não raras as vezes atribuídos aos seus próprios recursos humanos. Destes bloqueios podemos destacar as formas de gestão centralizadas e a concentração dos processos de trabalho, bem como a organização baseada em estruturas piramidais e monolíticas.

Estas aberrações organizacionais, que mais não expressam muitas vezes a arrogância e o autoritarismo de quem se posiciona nas suas estruturas, conduzem o clima das organizações a um estado endémico de moral baixo, provocam o absentismo e, por consequência, induzem à baixa qualidade de resultados, geram a agressividade contra a hierarquia e provocam a rigidez face às mudanças necessárias e, por vezes, urgentes.

Pode acrescentar-se, ainda, que parte das empresas funciona por fluxos excessivos de informação, de regulamentações, de procedimentos, de despachos e de circulares. Outras, pelo contrário, são refractárias a uma política de informação, sedimentadas no receio infundamentado de que o conhecimento na mão dos recursos humanos pode voltar-se contra os interesses das próprias empresas.

Tem-se, ainda, numa parte substancial das organizações e das empresas, uma concepção mecânica do seu funcionamento e organização, encarando os recursos humanos não como sistemas sócio-culturais abertos, inteligentes e complexos, mas como peças de uma máquina, à qual devem servir de forma acrítica.

A acrescentar a tudo isto, verifica-se a tendência generalizada de perspectivar o colaborador da organização não como um ser portador de necessidades múltiplas e complexas, mas como homo economicus, esquecendo que as suas motivações não giram exclusivamente à volta dos aspectos pecuniários, mas que há factores de carácter simbólico, por vezes tão ou mais importantes que aqueles.

A emergência da comunicação


Pois bem, se as organizações pretendem recursos humanos motivados, para se envolverem no processo de mudança, então é necessário considerar-se outro aspecto de ordem mais profunda: os sistemas de comunicação no interior das organizações.

Mas que tipo de comunicação? E como poderá ela gerar motivação? Não estamos, naturalmente, a referir-nos aos depósitos de informação, e muito menos à informação punitiva, que leva à desafectação psicológica do colaborador.

Pretendemos, de facto, referir-nos a uma estratégia global de comunicação, que tenha em conta não somente os canais formais da empresa, mas também os informais. Neste contexto, a gestão da comunicação organizacional pressupõe que os valores psicossociológicos e as oportunidades de difusão das mensagens são tidos em conta, a par dos objectivos da própria organização.

Do universo de mensagens a poder circular no interior da organização fazem parte diferentes tipos de informação: técnica, social, recreativa, cultural e de integração. Por informação de integração entendemos ser aquela pela qual se gera um campo semântico comum de interesses e de aspirações, que permite não só um espaço de diálogo, como também a neutralização do sentido penalizador e punitivo que por vezes caracteriza a informação institucionalizada nas empresas e nas organizações.

Ao contrário da informação punitiva, penalizadora e normativa, a informação de integração caracteriza-se por ter subjacente os seguintes objectivos: descodificação, personalização e clarificação.

Descodificação, no sentido de possibilitar a todos um entendimento claro e objectivo das normas, das formas de organização, da missão e dos seus objectivos a atingir a curto, a médio e a longo prazo.

Personalização, de modo a permitir que cada elemento da organização tenha a possibilidade de identificar o seu trabalho e o dos outros, numa perspectiva global do processo de produção.

Clarificação, de forma a tornar transparentes os objectivos organizacionais, os meios disponíveis, os estrangulamentos e as oportunidades, e os resultados da actividade da organização.

Optar pela implantação de um sistema de comunicação que se caracterize pelos aspectos atrás referenciados é, por certo, escolher um sistema de comunicação que conduz à participação efectiva e afectiva dos recursos humanos no referido processo de mudança.

Caso contrário, introduzindo nas organizações mutações exclusivamente tecnológicas, é criar as condições internas que produzem a desafectação psicológica dos elementos da organização, conseguindo-se desta forma não mais do que algumas bolhas de mudança.

Todavia, pretendendo-se adoptar uma estratégia global de comunicação eficiente e eficaz, é indispensável olhar tanto as organizações como os seus recursos humanos por uma nova perspectiva: a de um sistema aberto.


Uma nova visão: o homem como sistema aberto


Outrora, as organizações de trabalho eram consideradas como uma engrenagem taylorizada, na qual os recursos humanos eram percepcionados como peças da sua constituição. Porém, a experiência vem demonstrando que esta visão está desadequada da realidade económica, social e cultural. Se a organização é um sistema aberto e complexo, que está inserida num sistema ainda mais complexo, o País, que dizer da abertura e da complexidade de cada homem e de cada mulher, como subsistemas da organização?

Este conjunto de ideias não pode deixar de nos remeter para o papel essencial e fulcral que o processo de comunicação e informação podem desempenhar na configuração dos sistemas abertos. Ou seja, dada a tendência de os sistemas receberem e processarem informação, ela afigura-se-nos imprescindível como fonte geradora de motivação. É que, o ser humano é um sistema auto - eco - organizador: organiza-se e desenvolve-se na relação que tem com o meio ambiente. Assim, a motivação não é algo que seja nem imanente nem transcendente ao ser humano, mas produto da relação que ele tem com os outros seres humanos no ambiente de trabalho.

Pelas razões apontadas, é imperativo substituir-se a ideia de homem-peça de uma máquina que o transcende pela de homem-sistema que, conjuntamente com outros sistemas, de forma interactiva, contribuem para que a organização, como sistema maior, possa, de forma ajustada, atingir os seus próprios objectivos.

Pressupõe isto que, a pessoa não só se define pela sua estrutura interna, como também pela relação que tem com o meio envolvente, seja ele físico ou humano. Neste sentido, a introdução de medidas que provoquem alterações nos sistemas organizacionais afectam a configuração dos subsistemas humanos, e vice-versa. Explicitando de outra forma, podemos dizer que os comportamentos humanos não são predeterminados, mas derivam da relação que têm com o meio envolvente.


A motivação pela comunicação


Com efeito, ao pensar-se em mudança numa organização, não podemos descurar que esta só é possível de operar-se mediante comportamentos generalizados de motivação. Por outro lado, a alteração de padrões de comportamento, com vista à mudança objectiva, só é possível mediante processos de comunicação e informação pertinentes e estrategicamente bem delineados.

Se as máquinas do marketing e das técnicas de venda absorvem parte substancial dos orçamentos das empresas e das organizações para pesquisar as tendências de mercado, para moldarem os produtos e serviços ao jeito das necessidades dos clientes e dos potenciais clientes, para promoverem a ideia do produto e para o distribuírem, que resultados se obterão ignorando ou desvalorizando as motivações, as atitudes e os comportamentos daqueles que são a chave de todos os processos organizacionais?

Fica assim entendido que, a mudança tecnológica sem uma mudança de mentalidades no interior de uma organização não só não produz efeitos de elevada performance, como corre o risco de induzir no seu interior resistência aos processos de mudança, sejam eles tecnológicos ou não.

É que, os comportamentos na vida de uma organização podem mudar, desde que mudem as interacções no seu próprio meio interno. Sabendo-se que a configuração do meio interno do sistema organizacional não é imutável, os actores sociais com maior nível de responsabilidade na organização podem e devem actuar sobre ela, mediante processos de comunicação e de informação.

Por comunicação, entendemos ser o processo pelo qual partilhamos uma informação, uma ideia, uma atitude ou um sentimento. Podemos ainda vincular à comunicação a ideia de participação. Participar é precisamente a possibilidade de fazer parte de um todo, pois quem está isolado não tem qualquer possibilidade de fazer parte desse todo, logo não participa. Comunicar é, então, fazer participar num projecto global, trazendo para a comunidade de interesses o que dela estava separado, através da informação pertinente e objectiva.

Do que foi dito, podemos concluir que, não sendo os problemas de comunicação de ordem económica nem tecnológica, estes podem actuar quer como catalizadores, quer como entraves à mudança. Esta conclusão tem como pressuposto o facto de não sermos nem uma sociedade de máquinas nem uma sociedade exclusivamente de capitais financeiros. Pelo contrário, somos uma sociedade de homens e de mulheres, que pensam, sentem e agem de forma racional, sendo por isso tão importante a construção técnica como a construção social da organização.

Considerando que a mudança é, antes de tudo, um problema de mentalidade, os meios tecnológicos só se tornarão eficazes pela força da vontade e do desejo dos homens que a utilizam. Mas o desejo e a vontade não podem nascer e desenvolver-se sem que sejam criadas na organização relações de confiança, as quais somente serão possível de alcançar pela via da comunicação. Nesta perspectiva, cada função ou cada papel não se limitará ao uso de um ferramenta de trabalho, mas comportará igualmente um homem ou uma mulher, cuja motivação é fundamental para o processo de mudança.


A mudança pela Motivação


O desenvolvimento de um sistema de gestão global de comunicação numa organização pode traduzir-se por um conjunto enorme de vantagens, não só para a organização em si, como também para os seus colaboradores e para o público em geral.

Para os recursos humanos, permitirá um melhor conhecimento da organização e das suas actividades, bem como de todos quantos nela laboram; uma compreensão mais correcta dos problemas que se põem aos diferentes serviços; o sentimento de ser tratado humanamente; a supressão de sentimentos de isolamento e de anonimato; o sentimento de poder exprimir os seus próprios pontos de vista; o sentimento de pertencer a uma equipa e de nela desempenhar um papel útil; mais interesse pelo próprio trabalho; melhor ambiente.

Numa palavra, a melhoria do clima e a construção de uma cultura organizacional que traduza a realidade concreta da complexidade humana que é, ao fim e ao cabo, a medida de todas as coisas.

Para as chefias, possibilitará um melhor conhecimento dos problemas dos seus recursos humanos; melhores relações com cada colaborador; detecção dos valores individuais e dos sentimentos grupais; conhecimento de espíritos criativos e inovadores; pessoal mais estável.

Para as organizações, conduzirá a um maior dinamismo, entusiasmo e vivacidade; menos desperdício de tempo e de material; maior satisfação de todos os que têm a responsabilidade de gerir; aumento de produtividade.

Para o público em geral, melhoria quantitativa e qualitativa dos produtos e serviços e, por consequência, contribuição para o desenvolvimento económico.

Apostar, pois, numa política de comunicação é apostar na valorização dos recursos humanos e, por consequência, na própria organização. É contribuir para uma interacção entre a cultura de cada actor social e a cultura da organização, daí resultando um espírito comum. Da interactividade de todos estes factores resultará um benefício para o sistema social. A não acontecer assim, não haverá recursos humanos preparados e motivados. Sem motivação não haverá mudança. Sem mudança não haverá adaptação às exigências do meio envolvente.